半年的CTO填过哪些坑？
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构主要解决了以下问题：
重构后的服务体系应该能支撑公司业务后续2年的发展。并且我们是在优先支撑业务需求的前提下做完整个服务重构。 2.c端产品需要单点突破 做产品，选择干什么比选择不干什么要容易得多。刚来公司，大家还在做新功能，并且有个非常宏大的规划，不过产品存在以下几个问题：
和团队小伙伴各种聊天及思考了1周后，我们制定了一个c端产品六个月计划。 团队在每一个阶段都在做单点突破，有一个总体的大目标，围绕大目标快速迭代。 我们最初2周，就围绕产品下载率和注册率反复实验，基本上一周4个小版本，在两周内快速将产品下载率提升1.5倍，产品注册率提升2倍。这样在投放不变的情况下，我们的新增注册增加3倍。 随后，我们迅速将注意力转向激活率及留存率的提升，经过几个版本，激活率和留存率都有大幅提升。 做c端产品有足够的专注和聚焦，更容易取得突破性的效果。 3.内部系统产品效率优先 首先说一句：很多创业公司的产研团队是被复杂的内部系统产品拖死的。内部系统产品的研发一定要重视效率和效能，首先解决业务的痛点。 对于创业团队来说，超出业务需求和业务规模的内部系统设计是致命的，但在现实中，有不少这么做规划的团队。 我认识的一个创业团队，做了个后端支撑系统大重构计划，时间预计3个月。结果最后这个项目做了半年，占用了公司80%的产研资源。导致对业务的支撑严重跟不上。 这半年，我们也面临了大量内部系统的重构及新增需求。这方面的经验总结下：首先需要深入了解业务流程和细节，找出真正的痛点，然后用快且底层健全的方式一步步满 （编辑：潍坊站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
